働く人を職場から支える 千葉くどう産業医事務所が築く相談できる関係

千葉・東京を中心に、従業員数50名未満から数千名規模まで、約40社を担当しています。業種は製造、建設、運送、警備、介護、IT、学校法人など、さまざまです。

法律上の「産業医」として衛生委員会や職場巡視、健康診断後の就業判定を行うほか、産業医の選任義務がない50名未満の会社には「顧問医」として、健康やメンタルの相談窓口になっています。

代表的なのは、休職していた社員の復職判断です。主治医から「復職可能」の診断書が出て、会社としては早く戻ってきてほしい。でも、本当に大丈夫なのか、どの部署でどんな仕事から始めればいいのか、再発したらどうするのか。人事担当者は医療の専門家ではないので、判断のしようがないんです。

そこで私が本人と面談し、必要に応じて主治医に情報提供を依頼します。生活リズムや通勤の状況、復帰後に想定される業務を確認したうえで、「この条件なら復帰できる」「まだ早い」「時短や業務内容の調整が必要」という意見書を出します。

その後、復帰初期のフォロー面談まで行い、再発しにくい形で職場に戻すところまでが私の関わりです。診断書を受け取るところから、本人が安定して働けるところまで、会社と一緒に伴走するイメージですね。

一致しない場面は珍しくありません。私がまず確かめるのは、「誰の何を守るための判断か」です。産業医は会社の代弁者でも本人の代弁者でもなく、「本人が安全に働き続けられるか」を医学的に見る立場です。この軸を最初に自分の中で固定してから、会社側の事情、本人の希望、主治医の見立ての順に聞いていきます。

進め方としては、まず本人と面談して、本人の言葉で状況を聞きます。次に、主治医の診断書や情報提供の内容を確認し、会社には「受け入れられる業務の範囲」を具体的に出してもらう。その3つを並べて、ずれているところを言葉にし、双方に説明するという流れです。

主治医の診断書は「復職可」で、本人も「早く戻りたい」と話しているのに、面談で聞くと生活リズムがまだ整っていない、というケースがありました。会社側は、前と同じ現場業務をそのまま任せたいと考えていました。

最終的には、診断書は「治療の区切り」を示すものであって、「元の業務ができる」ことの保証ではないと、会社と本人の両方に説明しました。そのうえで、生活記録と通勤練習の期間を置き、業務内容を段階的に戻す形にしたんです。

根拠にしたのは、診断書の内容、面談で確認した本人の客観的な状態、そして会社が実際に用意できる業務の3点です。どれか一つだけで決めないことを大切にしています。

初期研修医として勤務した製鉄記念室蘭病院は、製鉄所の構内救急も担っていました。高温の鉄材によるやけど、転倒による打撲や骨折、金属片による顔のけが。そうした搬送は日常でした。

ある日、工場内で酸欠事故が起きて、意識を失った作業員が2名搬送されてきました。私は直接処置に関わったわけではありませんが、フロアの張り詰めた空気の中で、「この命はどこで守られるべきだったのか」という問いが残ったんです。

それまで私にとって医師の仕事は、運ばれてきた人を治すことでした。その日を境に、「運ばれてくる前に関わる人が必要だ」という考えに変わりました。事故の瞬間は止められなくても、その前に職場の環境や働き方に手を入れられる立場がある。それが産業医だと気づきました。

今も、労災が起きた後の再発防止の助言は、必ず自分から申し出ています。健診結果も「異常なし・要再検査」の分類で終わらせず、「この人はこの仕事を続けて大丈夫か」まで見ます。

また、業種ごとに「この状態なら就業を制限する」という基準を、自分の中に持つようにしています。治療ではなく予防の側に立つと、関わるべき範囲は診察室の外まで広がるんです。

専属産業医として1社に深く関わる仕事は、とてもやりがいがありました。ただ、地元の医師会の産業医研修会で受けた講義が、独立を考える直接のきっかけになりました。大手企業の工場を担当する著名な医師の講義だったのですが、テキストの読み上げに近いものでした。私が「就業制限の基準を独自に設けていますか」と質問すると、「リスクを負わないようにクリニックに紹介しておけばいい」という答えが返ってきたんです。

その企業が悪いのではなく、選任義務があるから紹介された中から選ぶしかない、という構造の問題だと感じました。制度はあるのに、担い手が足りていない。専属産業医のまま1社を守り続けるより、その担い手を自分が増やす側に回りたいと考え、2024年に法人を設立しました。

経営する立場になって難しさを感じたのは、産業医の仕事が「自分が動いた時間」でしか価値を出せないことでした。訪問できる社数には上限があり、1社ごとの質を保とうとすれば、それ以上は引き受けられない。一方で、選任を急ぐ会社からの相談は増え続けるんです。質を落とさずに担い手を増やすにはどうするかは、独立してからずっと向き合っている課題です。

そこで、仕事の進め方を大きく変えました。一つは、訪問後に作る活動記録・議事録・報告メールの書式をすべての顧問先で共通化し、作業の型を決めたことです。

もう一つは、遠方の拠点の業務を信頼できる医師に委託し、私は基準づくりと品質管理に回る「統括産業医」の形を取り入れたことです。1人で全部やるのではなく、自分にしかできない判断に時間を集中させるようになりました。

千葉は幼少期から育った場所なので、創業するなら地元でと考えていました。そのうえで産業医の目で見ると、千葉県は人口あたりの医師数が全国でも下位に入る一方、京葉工業地帯を抱え、事業所の数は多い地域です。産業医の選任義務がある会社は多いのに、担い手が足りていない。しかも東京に近いため、企業側は都内の仲介会社に頼りがちで、地元で顔の見える産業医が少ないんです。この「需要はあるのに担い手がいない」状況を知って、育った場所でこそ担い手になる意味があると確信しました。

最初のお客様との出会いは、ダイレクトメールでした。従業員数が50名を超えそうな会社を調べ、「産業医の選任が必要になるタイミングで、地元で早く動ける産業医がいます」という趣旨で送りました。伝えたかったのは、「医師会に頼むと健診結果のコメントに3か月かかることがある。うちなら数日で返す」という、スピードの違いです。

実際に最初に契約いただいた運送会社の社長は、まさに医師会経由で3か月待った経験があり、DMが届いたタイミングで連絡をくださいました。

もう一つの接点は社労士です。労務のプロである社労士のもとには、「産業医を探してほしい」という相談が集まります。千葉の社労士事務所とつながり、産業医向けの情報をまとめたニュースレターを毎月送るようになってから、紹介での相談が増えました。社労士には「制度の話ができる産業医」であること、経営者には「困ったときに電話できる相手」であることを、それぞれ伝えるようにしています。

最初に整えるのは、「健康診断の結果を放置しない仕組み」と「誰に相談すればいいかが決まっている状態」の2つです。健診結果への医師の意見聴取と就業判定は法律上の義務でもあり、放置すると会社のリスクにも従業員の命にも直結します。相談窓口については、制度をどれだけ作っても、困ったときに聞ける相手がいなければ機能しないからです。

後に回すのは、健康経営優良法人の認定や、ストレスチェックの集団分析を使った職場改善などです。こうしたものは、土台ができてから意味が出てきます。順番を逆にすると、書類は立派でも現場は何も変わらない、という状態になってしまいます。

産業医の選任義務がある50名規模の会社で、毎月の訪問を前提にした理想形ではなく、法令で認められている「2か月に1回の訪問（非訪問月はオンラインで対応）」を提案したことがあります。担当者が1人で総務全般を抱えていて、毎月の準備が負担になっていたからです。

訪問回数を減らす代わりに、非訪問月は健診結果の確認や個別相談をメールとオンラインで受け、訪問月に衛生委員会と巡視をまとめる形にしました。会社にとって「続けられる」ことを優先した結果、相談の数はむしろ増えたんです。

一番変えたのは、運送業での関わり方です。産業医の訪問は「会議室で衛生委員会を開き、事務所を巡視する」のが定型ですが、運送会社の主役であるドライバーは日中ほとんど会社にいません。委員会に出る担当者としか話せず、肝心の現場の健康状態が見えなかったんです。

そこで、訪問時間をドライバーが戻る時間帯に合わせ、点呼のあとの雑談から健康の話を拾うようにしました。「血圧高いって言われてるんだよね」という一言が、その場で就業判定や受診勧奨につながるようになりました。

製造や建設では逆に、会議室より現場を歩く時間を長く取ります。粉じん、有機溶剤、溶接ヒュームなど、業種ごとに見るべきものが決まっているので、特殊健診の結果と現場の状況を突き合わせながら巡視します。

会社の規模という点では、複数拠点を持つ会社への関わり方を変えました。1拠点ずつ別々の産業医が入ると、拠点ごとに判断の基準がばらばらになります。そこで、私が統括産業医として全社の基準を作り、各拠点は地元の医師に委託する形にしました。本社の人事は「どの拠点でも同じ基準で判断してもらえる」と安心できます。

経営者には、「法律でこう決まっています」よりも、「放置するとこういう損失につながります」の順で話すほうが届くことを学びました。

あります。ある会社で休職中の社員の復職相談を受けたとき、就業規則には休職の規定があるものの、「復職の判断を誰がどう行うか」が決まっていないことが分かりました。主治医の診断書が届いたら、人事がそのまま復帰させるという運用になっていて、過去には復帰後すぐに再休職した例もあったんです。

目の前の1件に対応するだけでは、次も同じことが起きます。そこで人事担当者と一緒に、休職から復職までの流れを文書にしました。復職の申し出があったら、本人面談と主治医への情報提供依頼を行う。産業医の意見書をもとに会社が判断し、復帰後は段階的に業務を戻して、一定期間フォロー面談をする。人事、上司、産業医で、誰が何をするかという役割も分けました。

難航したのは、現場の受け入れです。上司からは「戻ってくるなら前と同じ仕事をしてほしい」という声があり、段階的な復帰の意味を理解してもらうのに時間がかかりました。「再発して再休職になるほうが現場の負担は大きい」という説明を、私からではなく、人事を通して繰り返してもらいました。

その後、この会社では、復職の相談が「診断書が来てから慌てる」ものから、「休職に入った時点で産業医に連絡する」ものに変わりました。相談の時期が早まったこと自体が、一番の変化だったと思います。

届けたい相手は、産業医を初めて探す経営者と人事担当者です。多くの方は「産業医って何をする人なのか」を知りません。だから、サービスの説明より先に、「この人はどういう人で、なぜこの仕事をしているのか」が伝わることを優先しました。産業医は人で選ぶものだと考えているからです。

制作側とのやり取りで大切にしたのは、「医師らしい堅さ」を出さないことでした。白衣と聴診器のイメージではなく、会社に来て一緒に考える人、という距離感にしたかったんです。そのため、自己紹介には経歴や資格だけでなく、好きなもの、苦手なもの、休日の過ごし方まで載せています。

採用を迷ったのは、トップの「メンタルトラブルに強い産業医」というキャッチコピーです。産業医の仕事はメンタルだけではありませんし、「強い」という言い方は、医師としてやや前のめりにも見えます。ただ、経営者や人事が実際に一番困っているのは、休職・復職とメンタル不調への対応です。その入口をはっきり示したほうが、「相談していいんだ」と思ってもらえると判断しました。

苦手なことを書くのにも、迷いはありました。医師が自分の弱みをホームページに書くのは、普通はやらないことです。ただ、産業医は「相談される」ことが仕事の出発点なんです。完璧な医師像を出すと、相談する側は「こんなことを聞いていいのか」と構えてしまう。それでは肝心の相談が来ません。

「瞬発力の必要な返答が苦手」というのは、実は仕事の進め方そのものでもあります。産業医の判断は、その場の勢いで答えないほうがいいことが多いんです。就業判定も復職の可否も、情報を集めて、考えて、文章で根拠を残してから返す。だから私は、電話での即答より、メールや文書での丁寧な返答を基本にしています。苦手なことを公開したというより、「私はこういうやり方で応えます」と宣言したつもりです。

初めて会う担当者から、「ホームページ、面白かったです」と言ってもらえることが増えました。話の入口が「産業医の先生」ではなく、「くどうさん」になるんです。日々の相談で築きたいのは、まさにその関係ですね。「とりあえず工藤さんに聞いてみよう」と思ってもらえる存在でいたいと考えています。

正確さについては、自信のない数字や制度の細かい話を無理に出さず、伝えたいことの芯がぶれないことを優先しています。

そのうえで、話すときも書くときも、法律の説明から入らず、「現場でありそうな一場面」から入ります。たとえば、「日焼けは勲章だよ、と言う現場監督」の話から始めて、その裏にある紫外線と皮膚がんの話につなげる。場面が先にあると、専門用語が一つ入っていても、読み手は最後までついてきてくれるんです。

就業判定では、以前は経営者に「就業制限が必要です」と伝えていました。でも、「働かせられないのか」と身構えられて、話がそこで止まってしまうことがあったんです。そこで「この条件なら働けます」と、できることの側から伝えるようにしたところ、配置や業務の調整を前向きに考えてもらえるようになりました。働く方本人にも、「制限」ではなく「無理なく続けるための条件」として説明すると、受け止め方が変わります。

発信が仕事に生きた場面は、はっきりあります。記事を読んだ経営者から、金融機関や社労士を経由して「相談したい」と連絡が来るようになりました。発信は営業ではなく、「この人ならこういう考えで対応してくれる」と事前に知ってもらう手段だと考えています。初回の打合せで、すでに私の考え方を知ってくださっている状態から話が始まると、提案は格段に通りやすくなります。

訪問回数や件数で測れないぶん、一番の手がかりは「気軽に相談が来るようになったか」です。よつば流通の社長がおっしゃった「誰に相談すればいいかがわかる」「健康の話ができる空気ができた」という言葉は、まさにそれを表していると思います。数字にはしにくいですが、雑談の延長で「この人ちょっと心配で」と声がかかるようになると、支援が根づいてきたと感じます。

支援を見直すきっかけも、たいてい会社側の声です。よつば流通では、社長から毎回の衛生講話とは別に、「5分でもいいから、これだけは知っておくといい話をしてほしい」という要望をいただきました。

こちらが用意したいものより、相手が今知りたいことに合わせるほうが届くんです。こうした声を受けて、支援の形を少しずつ調整しています。

自分で担い続けたいのは、千葉・東京の顧問先への直接の対応、判断の難しい復職や就業判定、そして全社に共通する判断基準を作ることです。任せているのは、遠方の拠点の訪問です。

すでに試しているのは、複数拠点を持つ会社で、私が統括産業医として判断基準を作り、各拠点の訪問を地元の医師に業務委託する形です。現在10拠点以上をこの形で運営しています。拠点の医師には、判断に迷ったときは私に相談するというルールを最初に共有し、活動記録や議事録の書式も全拠点で共通にしています。会社との窓口や各拠点の記録の取りまとめは、私が担っています。

これからは、保健師との連携と、就業判定まわりの事務などを任せられる人を迎えることを考えています。健診後の受診勧奨や保健指導は、保健師のほうが適している場面も多く、医師が全部抱える必要はありません。医師でなくてもできる部分を任せられれば、そのぶん判断が必要な仕事に時間を使えます。

支援先が増えても対応の速さと質を落とさない仕組みは、まだ試行錯誤の途中です。

資格や経歴では分からない実務力は、具体的な場面での行動に出ます。私が見ているのは3つです。一つ目は、健診結果を見て「この人はこの仕事を続けて大丈夫か」を自分の言葉で言えるか。二つ目は、主治医への情報提供依頼書を自分で書けるか。三つ目は、衛生委員会で、頼まれなくても自分から議題を出せるかです。

この3つができる医師は、企業から「いてくれてよかった」と言われます。逆に、巡視済み・面談済みと記録を残すだけの産業医は、この3つのどれもやっていないことが多いんです。

いまの産業医の紹介は、仲介会社や医師会から「条件に合う医師のリスト」が届き、企業はその中から選ぶしかない構造です。スキルの見極めは誰もしておらず、契約書すら結ばない名義貸しのような状態も残っています。

仕組みをつくるなら、最初に変えるのは「紹介した後」です。紹介して終わりではなく、最初の数回の訪問に統括する医師が伴走し、活動記録をレビューし、判断に迷ったら相談できる相手がいる状態にする。私が業務委託の医師と組むときに実際にやっているのがこれで、紹介の仕組みそのものに組み込みたいと考えています。

確かめたいのは、伴走があることで、企業側の満足度と契約の継続率がどれだけ変わるかです。育てて、届けて、そのあとも支える。この流れを医師の側から作ることが、産業医が期待される社会への一番の近道だと考えています。

届けたい相手は2つあります。一つは、従業員50名未満で産業医の選任義務がない会社です。2028年4月からストレスチェックが50名未満にも義務化される予定で、いま「相談できる医師がいない」会社が一気に困ることになります。顧問医という形で、契約前でも一件だけ相談していい、という入口を広げていきたいですね。もう一つは、複数の拠点を持ちながら、拠点ごとに健康管理がばらばらになっている会社です。

ゲーム・配信業界に関心があるのは、私自身がオンラインゲームをする人間で、あの働き方の中身が分かるからです。深夜に集中する作業、長時間の座位、成果が数字で見える緊張。そして、所属が小規模なスタジオや個人で、産業保健の制度が想定していない働き方が多いんです。

既存の産業医は「会社に訪問して衛生委員会を開く」ことを前提にしているので、こうした人たちには届きません。オンラインで相談できる形や、業界の言葉で話せる医師が必要だと感じています。

私が試行錯誤して分かったのは、「専門性そのもの」より、「その専門家に何を頼めるのかが相手に分かる状態」を作ることのほうが大事だ、ということです。産業医という肩書きだけでは、経営者は何を頼めばいいか分かりません。

DMもホームページも発信も、すべて「こういうときに、この人に聞けばいい」を伝えるためにやってきました。専門家であるほど、自分の当たり前を言葉にする手間を惜しまないでほしいと思います。